Автомобильный маркетинг

Всероссийский стон. Дилеры практически бесправны перед лицом поставщиков.

Прокомментировали ситуацию дилеры ВАЗ, ГАЗ, WW.

1. Оплата машин по графику, а машины поставляют с отставанием, хотя работаем с отсрочкой платежа.
2. Невозможно заказать автомобиль под конкретного покупателя – срок его изготовления неизвестен.
   

   Бывает, что срок не говорят, если особенная комплектация. Так импортер часто не консультирует по возможностям изменения комплектации (другой цвет дерева) для ускорения производства.

3. Часто выпускаются машины, не пользующиеся спросом, и поставляют дилеру, несмотря на возражения. Более того, практикуется поставка “с нагрузкой” неходовых моделей с обязанностью продавать.
4. Нет согласованных действий между дилерами: мне нужна машина, она есть у кого-то, но я ее должен покупать по розничной цене.
   

   У Форда: если мне нужна машина, а у кого-то есть, но не продается, машину ставят на ближайший автовоз и через центральный склад везут ко мне. У нас есть информация о наличии в дилерской сети. Цена обычно договорная или обмен. Сейчас конечно не практикуем, продается всё.

5. Завод плохо реагирует на массовый брак. Да, иногда не компенсируют по гарантии явный заводской брак. Последнее время Туареги с плохой резиной и не выставленным развалом. В результате съедается быстро резина за 10 тыс пробега. Импортер слабо лоббирует интересы дилера в данном случае.
6. Проблемы с оборудованием и оснасткой для ремонта автомобилей. Заказали два года назад комплект инструмента для ремонта автомобилей. До сих пор нет. У нас сейчас проблемы с диагностическим оборудованием VAS: старая снята с производства, на новую очередь. Завод мог бы помочь в решении этих проблем.
7. Совершенно не готовится ремонтная документация к моменту появления изменений конструкции на конвеере.
   

   Узнаем об изменениях, когда сломается машина с изменением и начинаем срочно консультироваться с заводом, искать з.ч. (дилер Хонды отмечал с благодарностью хорошую работу по постоянному информированию в связи с изменениями).

9. В этом году добавились проблемы по некорректному поведению поставщиков (отсутствии реальных процедур) возвратаам в связи с претензиями по Закону о Правах Потребителя.

Эти проблемы конечно больше касаются российских производителей, но и у нас встречаются. Они не так ярко выражены, но дилеры практически бесправны (комментарий дилера иномарки).

Буду благодарен за комментарии и дополнения.

Также по теме: Может ли производитель поддерживать вторичный рынок?

Детский сад заканчивается, скоро в школу!

Major Auto, крупный российский авторитейлер с оборотом в 2007 г. $1,2 млрд, в марте заключил трехлетний договор на управленческий консалтинг для всех своих 27 автоцентров с компанией TFTB. Она создана миноритарием Major Сергеем Сарычевым, работавшим до 2008 г. управляющим директором Major, и группой других бывших менеджеров компании, говорится в сообщении группы.

TFTB будет планировать продажи, разрабатывать маркетинговую стратегию, обеспечивать IT-поддержку, отвечать за подбор и тренинг персонала центров, объясняет представитель Major Сергей Курцев. Сотрудники автосалонов будут выполнять поставленные TFTB задачи, а она — контролировать их, добавляет Сарычев. Вознаграждение TFTB привязано к выполнению поставленных задач. Например, продажи автомобилей в салонах Major за год должны увеличиться в зависимости от марки, расположения центра на 20-90%. Выручка от продаж дополнительного оборудования и работ по его установке — повыситься на 10-50%, а вторичные продажи в каждом салоне (продажи по рекомендации клиентов) — минимум на 8% за год, рассказывает Курцев. За счет передачи на аутсорсинг TFTB части бизнес-процессов Major сможет сэкономить от 20% на маркетинговых услугах, 50% — на услугах по тренингу персонала, а расходы на IT-обслуживание сократятся на порядок, считает он.

Консалтинг в области авторитейла в России востребован, но ажиотажного спроса нет — больше всего такие услуги необходимы на стабильном рынке, а в России продажи растут лавинообразно, считает Василий Жегалов, президент компании «ДжоВерди.ру», представляющей в России крупнейшего в США специалиста по тренингу автопродаж — Joe Verde Group.

Источник: Ведомости. Кроме того, комментарии у ситуации можно увидеть здесь.

7-8 апреля опять проводил в Тольятти семинар по CRM и программам лояльности для автодилеров. Собирал своих дилеров ВАЗ. Интересно то, что приехавшие маркетологи и специалисты перестали плакать и жаловаться на то, как их не понимает руководство, а реально интересуются, как организовать процессы. Явный прогресс.

Работы по регламентации и структурированию процессов ведутся в компаниях у троих из пяти десятков присутствующих (около 6% компаний), еще человек пять практически интересовались, с чего начинать и какой геморрой ожидает их по дороге.

Сразу несколько дилеров явно интересовались торговлей китайскими брендами и очень многие уже имеют неотрицательный опыт такой торговли. Все отмечают, что машины г., но торгуют и довольны. Еще раз – прибыльность в большей степени зависит от сотрудничества с поставщиком, нежели от качества товара. Печально, но факт.

Кстати, вот цитата одного из дилеров про сотрудничестов с Great Wall:

Политика GW звучит коротко: вход на рынок любым способом. Дилерство давали легко, квотами не обременяли. Единственное условие – предоплата. Да и не требовалось дилерство. Давали торговать любому. Прощупывали рынок, рекламой не обременялись. Как только продажи набирали обороты – как только марка раскручивалась – ставили свой центр. И все!

Тем не менее, многие считают, что торговля GW – дополнительная возможность.

Подумать только, у автодилеров тоже есть проблемы!

Коллеги, за последние полгода была возможность пообщаться с несколькими десятками автодилеров. Здесь перечислены только самые общие проблемы, свои отдельные списки проблем есть у дилеров ВАЗа, ГАЗа, Рено, Мерседеса, Форда, …

Просто уж очень они похожи в основных точках. Предлагаю ознакомиться и высказать свое мнение.

Проблемы автодилеров:

1. Дефицит кадров:
   • руководящих;
   • профессиональных слесарей и механиков;
   • сотрудников коммуникативной группы.
2. Отсутствует постоянное повышение квалификации специалистов – система и программы обучения.
3. Отсутствие видения и стратегии бизнеса, наличия цельных финансовых, маркетинговых и стратегических моделей.
4. Отсутствие эффективного программного обеспечения – систем контроля и управленческого учета.
5. Проблемы отношений: маркетинг – отдел продаж (отсутствуют распределения сфер ответственности и регламенты фиксации информации).
6. Проблемы отношений между дилером и поставщиком (соблюдение коммуникативных стандартов вендоров).
7. Отсутствие техник сегментирования клиентской базы и технологий организации программ лояльности.
8. Отсутствие регламентации на формирование и утечка базы клиентов (проблема «записной книжки»).
10. Структура формирования коммуникационного бюджета
11. закон о правах потребителя – не отработаны процедуры Money Back.
12. Образование неликвидов, обязательства поставщиков по продаже неходовых моделей.
13. Отсутствие формализованных схем управления сервисом.
14. Проблемное снабжение запчастями, инструментами, оснасткой.
15. Слабое информационное обеспечение (документооборот по продукту и его изменениям), Слабое обеспечение техдокументацией. Необходимо опережение технологической литературы – в сервис она должна попадать раньше производства.

При составлении проблемника экспертную помощь оказали:

• Самара, Оренбург, Саратов, Пермь, представляющие БН «Автомобили» и «Сервис».
• Коробейников Андрей Янович,
• Жушман Сергей Иванович,
• Иванов Андрей Витальевич – руководитель БН «Сервис» корпорации «ВехА»,
• Кириллов Александр Александрович,
• Горбунов Андрей,
• Жорж Смирнов,
• Загорнова Ирина,
• Шаршавин Николай,
• Блинов Юрий – консалтинговая компания AA Consalting,
• Дилеры ОАО “Автоваз”,
• Дилеры ТД “ГАЗ”,
• Дилеры “Mersedes rus”.

Большое им человеческое спасибо!

Дилерский сервис ведет детальный учет всех операций, которые выполняются с автомобилем клиента, чтобы не забыть получить за это достойную оплату. Именно в этой части сервиса у некоторых дилеров достигнуты серьезные успехи – ISO в помощь, и сервис начинает напоминать контролируемое производство (каким он с точки зрения технологии и является).

Что же касается клиента, то для него поездка в автосервис сродни посещению стоматолога: потраченное время, неприятные контакты с равнодушными и недобрыми, а часто и непрофессиональными людьми, трудно предсказуемая трата денег, непрогнозируемые затраты времени и непрозрачность программы лечения.

До сих пор сервисную компанию очень мало волнует – что происходит в жизни клиента, и какую часть его жизни сервис облегчает (или затрудняет), пользуя его четырехколесного друга.

В семье клиента как раз и происходят те процессы, которые приводят его к автодилеру и в сервис: покупка первой машины молодой семьей, или приобретение «колес» одиноким молодым человеком (семья из одного человека), покупка первой новой машины в салоне, приобретение первой «иномарки», покупка очередной машины, смена класса машины, смена бренда, поиск и смена тех, кто решает проблемы ремонта и эксплуатации, продажа состарившейся «кормилицы», первая покупка второй машины (для жены), помощь в приобретении машины сыну-студенту, машина в подарок молодым на свадьбу, на машине на рыбалку, на дачу, девушек катать. Все это сценарии клиентского поведения, в каждом из которых уместен свой спектакль и сюжет.

Каждый из таких сюжетов сопровождается своими мотивами, особенностями выбора, требованиями к услуговой и внешней (упаковочной) составляющей продажи и последующего обслуживания. Именно в амках этих сериалов и появляется клиент в салоне.

Это только для сервиса цепь этих посещений – последовательность закрученных гаек, устраненных неисправностей и оплаченных нормочасов, а для клиента – важная часть жизни. И оттого, как он оценивает этот фрагмент, зависит, долгой ли будет череда посещений, как будут оцениваться усилия механиков и величина оплаченного счета.

Выяснить особенности этого спектакля не составит проблем для сервиса, только сервис-менеджеров это мало волнует. В лучшем случае их будет беспокоить (считается хорошим тоном), удовлетворен ли клиент качеством ремонта, сводя представление о качестве сервиса к своевременности выпонения работ, длительности приемо-сдаточных работ и чистоты в зоне, где клиенту разрешено присутствовать. У продвинутых компаний более изощренный список критериев и более жесткие процедуры проверки.

Обычно используются две технологии контроля уровня сервиса: mystery shopping (ситуация контрольной закупки «засланным казачком») и обратной связи с выбранными клиентами с опросом их оценки основных параметров обслуживания. И то и другое требует жесточайших сервисных регламентов, отклонения от которых легко обнаруживаются. Таких сервисных регламентов в большинстве случаев нет.

Компания могла бы составить свое представление об особенностях эксплуатации автомобиля каждым клиентом, обязывая менеджеров фиксировать особенности клиентского потребления при общении с клиентом: активность использования, пунктуальность обслуживания, планы по оборудованию, ремонтам и смене автомобиля, …. Для этого основным объектом фиксации иноформации должен стать не только автомобиль, но и его владелец, а в недрах сервиса должен появиться сотрудник, ответственный за сопровождение и знание клиента. Кстати, наличие персонального менеджера, обычное свидетельство высокого сервиса, начинает фигурировать в стандартах компаний, серьезно относящихся к присутствию на рынке (например, Daewoo Nexia).

Клиент более, чем автомобиль, интересен компании – он принимает решения и платит деньги. Автомобиль, про который в сервисе известно все, рано или поздно перейдет к другому владельцу (всего скорее не в этом микрорайоне) и уедет в другой сервис, а владелец, купив новую машину, может остаться клиентом как угодно долго, принося каждый год доход сервису. При одном условии – ему нравится приезжать именно сюда. Сколько минут ехать, как подъехать и запарковаться, можно ли заранее и по телефону оговорить время посещения (как у стоматолога), тоже входит в набор сценариев повседневной жизни клиента.

Вот эта любовь (лояльность) и составляет основное достояние бизнеса со сложившейся клиентской базой, так называемые, нематериальные активы бизнеса. Доходность и надежность бизнеса определяется количеством клиентов, готовых постоянно и регулярно приносить свои деньги, не обращая внимания на предложения конкурентов. Количество клиентов, их лояльность, регулярность платежей, все эти параметры легко измеримы при четкой постановке такой задачи. Программы по увеличению этих характеристик называются Программами Лояльности, а механизм, обычно используемый для этого, называется Customer Relationship Management, или CRM (организация отношений с потребителями).